정부혁신 - 현장에서 듣는다
|
|
|
| 기사등록 일시 : 2005-01-05 11:48:53 |
 |
|
|
계층단계 줄이고 권한 과감하게 위임해야
행정자치부 지방재정국장 배국환은 5일 참여정부의 혁신항해가 시작된 지도 2년이 가까워 오고 있다. 지금쯤이면 성과에 대한 조바심이 커질 수 있는 시점이다. 생각해 보면 지난 두해 동안 우리는 망망한 대해를 열심히 항해해 왔다. 그러나 이룩해 놓은 것이 무엇이냐고 물으면 대답이 여의치 않은 것이 사실이다. 당연한 일이다. 혁신이 그렇게 쉬울 것 같았으면 어느 정부나 획기적인 성과를 이루었을 것이다. 그러나, 그러한 정부를 찾기가 쉽지는 않다.
혁신은 젖은 장작더미에 불을 붙이는 것처럼 어려운 것이다. 반면에 한번 불이 붙으면 그 화력이 대단하여 자력으로 확산을 한다. 무거운 플라이 휠을 지속적으로 돌리다보면 어느 순간 회전력을 얻게 되고 이후에는 기계적인 회전운동에 의해 제어하기 곤란할 정도로 돌아가는 것과 같은 원리이다.
우리의 현실은 어떠한가. 관료제도의 틀은 옛날과 별반 차이가 없고, 사람도 크게 다를 것이 없는 가운데 강요된 혁신이 진행되고 있는 것은 아닌지. 통치권자가 관심을 갖고 밀어 부치니까 마지못해 뭔가를 해야 한다는 강박관념에 눌려있는 것은 아닌지. 무거운 플라이 휠이 조금씩 움직이기는 하는데 힘들어 보인다.
이 문제를 풀어줄 해답은 없는 것일까? 그 답을 ‘위대한 기업’들에서 찾는 것도 하나의 방법일 것이다. 세계적으로 성공한 기업들은 뚜렷한 특징이 있다고 한다. 이들 기업들은 시장의 평균보다 훨씬 높은 경영성과를 내기 전에 오랫동안 에너지를 축척했다는 점이다. 어느 순간에 그 에너지가 폭발하기 시작하면서 시장의 다른 기업들이 쫓아 오지 못할 정도로 앞서 나갔다. ‘Good to Great’의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 이들 기업들을 ‘위대한 기업’(great company)이라고 불렀다. 킴벌리 클라크, 웰즈파고, 질레트, 월그린즈 등과 같은 기업들이다.
이들 기업에 원대한 프로그램이나 한 가지 끝내주는 혁신과 같은 것은 없었다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었다. 한순간에 빌딩의 불을 켤 수 있는 하나의 스위치를 가지고 있지도 않았다.
그들은 규율과 인내를 가지고 미래를 준비 했다. 일관되게 흔들림 없이 가고자 하는 방향으로 갔다. 지금 우리가 하고 있는 혁신 노력도 이와 같아야 한다. 여론의 단기적인 압력을 의식할 필요가 없다. 그러면서도 국가의 혁신이 지속성을 얻기 위해서는 혁신의 과정이 경박해서는 곤란하다. 묵묵하고 때로는 답답하지만 태산같이 크고 장중해야 한다. 일희일비하기 보다는 먼 미래에 눈을 돌려야 한다.
우리는 좋은 기업이라도 CEO가 바뀌면 흔적도 없이 사라지는 경우를 자주 목격한다. 이런 일이 일어나지 않도록 지금하고 있는 혁신의 축적과정을 통해 형성된 것들이 CEO가 바뀌어도 지속적으로 작동될 수 있는 지에 보다 많은 관심을 가져야 한다.
이것을 해결해 줄 수 있는 것은 바로 시스템이다. 따라서 우리는 열정과 지혜를 가진 인재들이 혁신시스템을 만들 수 있도록 최적의 환경을 만들어 주는 일을 무엇보다도 우선해야 한다.
GE의 잭 웰치는 무엇보다도 관료화된 조직을 경계했다. 계층조직을 축소하고 제대로 된 사람을 앉혀서 이들이 스스로 혁신을 유도해 나갈 수 있도록 했다. 우리 관료사회에도 관료제의 폐단을 제거해 나가는 작업을 꾸준히 해야한다. 실천 가능한 일부터 차근차근 해나가야 한다.
먼저 어정쩡한 계급질서를 깨뜨려야 한다. 각 부처의 1급은 사실상 책임 있는 자리가 아니면서 결재속도를 늦추는 걸림돌이 되는 경우가 많다. 국장들을 1~3급으로 보하여 계층 단계를 줄여야 한다. 현재 논의 되고 있는 복수차관제를 도입하되 1급 자리는 폐지하는 방안을 검토할 필요가 있다. 즉 전체적인 숫자는 줄여서 증원 없이 효율을 제고하는 방향으로 운영되어야 할 것이다.
다음은 열정을 갖고 창의적으로 일할 수 있도록 권한을 대폭 하부에 위임하는 일이다. 어쩌면 봉급을 올려 줄 때 보다 더 많은 엔돌핀이 나올 것이다. 권한위임이 많을수록 의사결정이 빨라지고 책임성도 커지는 일거양득의 효과가 예상된다.
쉬운 것처럼 보이는 일인데도 왜 개선이 안되는 것일까? 부처마다 문화가 다르고 업무가 다른 이유도 있지만, CEO의 개성과 역량에 따라 차이가 크기 때문이다. 이것이야말로 위로부터 바뀌어야 한다.
사실 CEO가 모든 것을 다 알 필요는 없다. 오히려 모든 것을 알려다 보면 큰 것을 놓치기 쉬운데 어떤 사람들은 이것을 알면서도 폐습을 반복하고 있으니 안타까울 따름이다.
이와같은 행태를 바꾸기 위해서는 시스템 혁신작업을 먼저 착수해야 한다. 계급보다는 전문성과 책임 유무에 따라 조직이 운영되어야 한다. 이러다 보면 결국 사람의 문제로 귀착된다.
끝으로 공직사회의 문제는 공직내부에서 우선적으로 풀 수 있도록 해야 한다. 외부에서 민간인을 영입하는 일이 문제해결의 핵심이 아닐 수도 있다. ‘위대한 기업’의 CEO들은 내부에서 자기의 문제를 인식하고 커온 사람이 대부분이었다는 점은 시사하는 바가 크다
지금 우리는 막연히 좋은 것에 집착하기보다는 꾸준하게 시스템을 바꿀 수 있는 것들을 바로바로 실천하는 것이 훨씬 중요하다고 강조해 두고 싶다. not connect host : errno=0,errstr= | |
