서울메트로(사장 김상돈)는 오는 2010년까지 우선 경영혁신을 통해 총 정원의 11.2%(1,152명), 법령개정을 통해 추가 9.1%(936명)감축함으로써 총 20.3%(2,088명)를 감축키로 했으며, 후진적 행태를 보여 온 불합리한 단체협약 조항을 개선함으로써 조직문화를 선진행태로 바꾸고, 다양한「창의혁신 프로그램」을 실행함으로써 2010년 고객만족도 1위 공기업으로 도약하기 위한 대수술에 착수했다.
<2010년까지 총 정원의 20.3%(2,088명) 단계적 감축>
조직은 본사 및 현업조직의 슬림화와 업무기능의 아웃소싱, 분사화와 자회사 설립등의 방법으로 2010년까지 총정원의 20.3% (2,088명)를 단계적으로 감축한다.
이중 1,152명(11.2%)은 정년퇴직과 명예퇴직, 타지하철 운영기관 전출, 분사화 등 특별한 법규나 제도개선 없이 가능한 방법으로 추진하고, 나머지 936명(9.1%)은 지방공기업법령개정을 거쳐 자회사를 설립하거나 민간위탁시 전출을 유도하는 등의 방법으로 추진해 나간다.
<불합리한 단체협약 개선 통해 시민고객 중심으로 조직행태 쇄신>
1987년 설립된 서울메트로 노조는 현재 98.6%의 가입율로 단일기업으로는 전국 최고수준이며, 그동안 쟁의발생 24차례, 파업실행 10차례 등 거의 매년 분규가 있어왔다.
또한, 단체협약 사항 중 조합간부 전보 시 사전합의 조항, 노조간부의 조합 활동 근무 우선 조항 등 경영권에 속한 사항이나 기타 불합리한 내용이 다수 포함되어 있어 경영혁신과 서비스 향상에 큰 걸림돌이 되어 왔다.
이러한 조항은 그동안 감사원 등 기관에서 누차 지적하여 왔음에도 불구하고 노조의 강력한 반대로 개선되지 못했으나, 서울메트로는 특별단체교섭을 통해 개정을 추진할 예정이다.
< 창의혁신 프로그램 으로 2010년 고객만족도 1위 공기업 도약 목표>
서울메트로는 총 78개의「창의혁신 프로그램」을 통한 대대적이고 근본적인 경영혁신을 통해 2010년 고객만족도 1위의 기업으로 발돋움하고 아울러 노후시설 재투자에 필요한 재원을 마련하면서 안전·서비스 투자비용에 충당하는 등 시민부담도 줄여나갈 것이다.
예컨대, 인사·보수 등에 대한 성과주의시스템을 전면 도입하는 등 사람 관련제도의 혁신을 통해 조직의 생산성을 20%이상 높이며, 유지관리 등 9개 업무분야를 시스템화·과학화해 시설·설비의 수명을 10%이상 늘릴 계획이다.
아울러 고객관리시스템을 전면 혁신하여 서비스 수준을 높이고 지하역사를 복합 문화·정보공간으로 전환함으로써 새로운 고객가치를 창조하며, 나아가 재정운영 틀의 전환, 신사업 개발 등 수익창출을 통해 2010년까지 운영부채를 2007년 대비 22%이상 줄일 계획이다.
서울메트로는 이와 같은 경영혁신을 위해 1월 중으로 학계·언론계·시의회·시민단체 등 각계 시민대표가 참여하는 「서울메트로 경영혁신 시민위원회」를 발족시켜 혁신의 방향을 정하고 개별 프로그램을 심의하면 결정되는대로 즉시 노사협의 절차를 거쳐 실행에 옮길 것이다.
또한, 우선 가능한 프로그램부터 실행을 가시화하기 위해 3월중 조직 통·폐합 시행을 목표로 이미 개편작업에 착수했으며, 전동차 주기 개선 작업도 규정개정 작업에 들어갔고, 그리고 ERP시스템 구축을 위한 실무작업도 이미 착수했다.
또한, 노사가 함께 경영혁신을 추진해 나가기 위해 지난 1월 3일 노동조합에 공동협의체 구성을 제안하였으며 프로그램별로 실천방안에 대해 노조와 성실히 협의해 나갈 것이라고 밝혔다.
서울메트로의 역할·비중
서울메트로는 1974년 8월 1호선을 개통, 우리나라에 지하철 교통시대를 연 주역으로 이후 1984년 2호선을 개통하고 1985년 3·4호선을 개통하였으며, 2007년 5월 22일에는1호선이 개통된 지 32년 9개월이라는 최단기간에 이렇다 할 사고 한건없이 누적 수송인원 300억명 돌파라는 세계적으로 드문 기록을 세우기도 했다.
현재 4개 노선에 134.9㎞의 영업구간을 하루 6만 4천㎞(평일 기준, 지구의 1.5바퀴)를 운행하면서 440만명을 수송하고 있어 서울 총통행인구(31,387천명)의 1/7(14%)을 실어 나르고 있다.
〈전국지하철 연간 수송인원(’06년)〉전국에는 현재 6개 도시에 8개의 도시철도운영기관(철도공사포함)이 지하철을 운영하고 있는바 지하철 총 수송인원은 2006년 26억61백만명이고 이중 39.9%인 10억 61백만명을 서울메트로가 수송했다.
서울메트로는 1981년 9월에 설립되어 우리나라 최초·최대의 지방공기업이자 우리나라 최초·최대의 도시철도 운영기관이기도 하다.
서울메트로의 경영·서비스 실태와 조직문화
서울메트로는 현재 건설부채(2006년말 잔액 8,718억원)의 원리금을 매년 서울시가 전액 갚아주고 있음에도 승객 1인당 수송원가가 946원(이중 인건비가 54.8%인 519원)으로 평균수입 1인당 780원에 비하여 승객 1인 수송시마다 166원의 적자를 내고 있으며 그동안 총 누적 운영적자는 5조 2,828억원에 이르고 있다.
더욱이 서울메트로가 운영하는 1-4호선은 우리나라에 철도 안전기준이 제정(1992년) 되기 훨씬 이전에 건설된 초기 지하철로서 역사냉방화, 승강시설, 역사공간 등이 부족하거나 미흡하여 시설의 증설·보완이 필요하고 특히 시설의 노후화로 본격적인 재투자시기가 도래하여 2010년까지 2조 5천억원, 2015년까지는 4조 9천억원을 투입하여야 하는 실정이다.
상황이 이러함에도 서울메트로는 회사가 설립된 지 30년 가까운 세월이 흐르도록 조직구조와 업무프로세스, 일하는 방식, 서비스마인드와 시스템, 생산성, 노사문화 등 경영·서비스 모든 면에서 눈에 띄게 변한 것이 없으며 어떤 분야는 오히려 후퇴한 측면도 없지 않다.
기업이면서도 전형적 관료조직의 후진적 문화를 그대로 가지고 있어 경직성, 낮은 생산성, 낮은 전문성 등의 조직문화를 가지고 있으며 거기에다 희박한 고객개념과 일부에서는 상습병가와 같은 심각한 수준의 모럴해저드 현상마저 보여 왔다.
조직의 효율성 측면에서 영업연장 1㎞당 운영인력을 비교해 보면 서울메트로가 76.2명으로서 외국의 선진지하철에 비해 1.5-3.7배에 이르고 있고 국내 지하철과 비교해 보아도 1.4-2배에 달할 만큼 많은 인력을 운영하고 있다.
특히 2009년 개통을 앞두고 있는 서울지하철 9호선은 1㎞당 운영인력을 20.3명으로 하여 서울메트로의 약1/4수준으로 계획되어 있다. 이는 서울메트로의 시설·설비수준이 상대적으로 열악하고 시스템이 수동식인 점을 감안하더라도 과다한 인력운영임을 알 수 있다.
직제와 직종구분도 업무의 흐름과 연계성을 고려치 않고 지나치게 세분화되어 있으며 업무프로세스도 효율과는 거리가 멀다.
여기에 지식경영이라는 현경영흐름에 무색하게 대부분의 업무가 관행과 경험에 의존하여 전근대적으로 처리되고 있다.
또한 성과와 역량을 기준으로 하는 시스템이 운영되고 있지 못하다 보니 직원들이 경쟁의 필요성을 느끼지 못하고 경쟁의 필요성을 느끼지 못하니 자기계발 노력을 외면하게 되며 이것이 오랜 기간 누적되다 보니 능력의 하향평준화로 이어져 선진국의 경쟁기관은 물론 서울메트로보다 10년 늦게 출발한 부산교통공사나 20년 늦게 출발한 서울도시철도공사에 비해서도 기술수준이 결코 앞선다고 하기 어려운 처지가 되었다.
사실 서울메트로는 지하철 3·4호선을 직접 건설했고 33년간의 운영경험을 가지고 있는 만큼 지금쯤은 세계적으로 내노라하는 기술력과 경쟁력을 가지고 있어야 하고 해외 도시철도사업 분야에도 진출해 있어야 할 것이다.
서울메트로에는 위기의식이 없어 변화는 곧 이익이라는 21세기 보편타당 원리와는 정반대로 변화를 기피하고 이에 따라 일하는 방식이나 시스템이 조금만 바뀌어도 불안해하고 손해 보는 것으로 인식하고 거부하는 조직문화와 행태가 주류를 이루어 왔다.
지금 모든 기업들은 생존을 위해 발 빠르게 변화하고 고객들은 그런 기업들의 경쟁적인 서비스 제공에 익숙해져 있는 상황에서 서울메트로는 본질적인 변화가 절실한 상황이다.
2006년 11월 건설교통부가 전국의 8개 도시철도 운영기관을 대상으로 실시한 고객만족도를 보면 이러한 상황이 극명하게 드러나 있는데 서울메트로는 매년 그러했듯이 76.14점으로 최하위를 기록했다.
이것은 1위를 한 대구지하철과는 무려 10점 가까이 차이가 나고 부산지하철과는 9점 가까이 차이가 나며 서울도시철도와도 5.5점이나 차이가 난다.
또 2007년 NCＳI 조사결과를 보면 62점으로 동종업종의 70점 내지 78점과 비교해 볼때 더욱 현격한 차이를 보이고 있다.
또한 서울메트로는 그동안 노사관계에서도 두드러지게 후진적 행태를 보여왔다.
1987년 설립된 서울메트로 노조는 현재 98.6%의 노조가입율로 단일기업으로는 전국 최고가입율을 기록하고 있으며 그동안 쟁의발생 24차례, 파업실행 10차례 등 거의 매년 분규와 강경투쟁으로 일관하여 왔다.
단체협약 사항에도 경영권에 속한 사항이 포함되어 있거나 기타 불합리한 내용이 다수 포함되어 경영혁신과 서비스 혁신에 큰 걸림돌이 되어 왔다.
이들 불합리한 단협조항들은 그동안 감사원 등 기관에서 누차 지적하여 왔음에도 불구하고 노조의 강력한 반대로 개선되지 못했다.
서울메트로 경영혁신의 목표와 기본방향
서울메트로는 이러한 문제들을 그대로 방치할 경우 이것이 결국 부당하게 시민들의 부담으로 이어지고 나아가 수도 서울의 경쟁력을 저하시키는 요인이 될 수밖에 없을 것으로 판단하고 과감히 수술하기로 했다.
서울메트로는 경영혁신의 목표를 2010년 민간 우량기업의 경쟁력을 갖추어 고객만족도 1위의 초우량 공기업 도약에 두고 이를 위해 조직과 사람, 시스템, 서비스 그리고 재정운영과 기술혁신 및 일자리 창출등 경영 및 서비스 전반을 대상으로 하여 총체적 변화와 혁신을 이루어 나가기로 했다.
서울메트로는 조직구조, 분야별 근무형태, 업무 운영프로세스 등 여러 면에서 비효율이 산재·누적되어 있어 구조와 방식 등 전반에 걸쳐 대대적이고 근본적인 혁신이 긴요한 실정이다.
먼저 조직을 최적구조로 재설계하게 된다. 유사기능은 통폐합하고 반면 핵심 역량기능과 신규로 필요로 하는 기능은 강화하는 한편, 조직을 효율적이고 고객 중심으로 재편하게 된다.
조직 및 업무의 재설계는 본사 및 현업조직의 기구 통폐합, 매표업무의 무인화, 점검업무의 기계화, 1인 승무제의 도입(1단계, 2호선 지선), 전동차 검사주기 및 전력공급방식의 개선 등 업무 및 인력운영의 최적화·효율화와 함께 전동차 경정비·중수선, 궤도시설 유지보수의 민간위탁, 구내운전·모타카운전 및 철도장비 유지관리 업무의 분사화, 국내외 철도사업에 대한 자회사 설립 등의 방식으로 추진된다.
조직의 슬림화와 업무 재설계를 거쳐 2010년까지 총정원(10,284명)의 20.3%(2,088명)를 단계적으로 감축하며 이중 1,152명(11.2%)은 정년퇴직(479명), 희망퇴직(342명),9호선(주) 등 타기관 전출(64명) 그리고 분사화(267명) 등 특별히 법규나 제도개선 없이도 가능한 방법으로 추진하고 나머지 936명(9.1%)은 지방공기업법령의 개정을 거쳐 자회사(121명)를 설비하거나 민간위탁시 전출 유도(815명) 등의 방법으로 추진해 나간다.
근무형태는 분야별 업무특성과 시간대별 업무량을 최적 반영하면서 낭비요인을 제거하여 선진형태로 바꾼다.
현재 대부분의 선진국 지하철은 인력운영의 효율 극대화와 직원들의 건강보호를 위해 불가피한 분야를 제외하고는 비숙박을 원칙으로 하고 있다.
서울메트로는 21일 선로의 점검·보수 등 꼭 필요한 경우를 제외하고는 비숙박 근무형태를 도입하여 인력운영의 효율을 높이고 근무자의 건강도 보호해 나갈 계획이다.
서울메트로는 조직과 업무의 재설계 과정에서 현장의 고객 서비스업무분야, 환경관리분야, 역세권 개발과 같은 신사업개발분야, 국내외 철도사업 진출분야, 기술개발 분야 등에는 인력을 보강(403명)하여 서비스 수준을 높이고 사업다각화와 수익구조 개선 그리고 기술력 등도 확보해 나갈 계획이다.따라서 이를 포함할 경우 서울메트로의 인력감축과 조정은 2,491명(총정원의 24.2%)에 이르게 된다.
둘째, 사람과 관련제도 혁신이다. 이를 위해 먼저 인사와 보수제도에 성과와 역량에 따르는 실적주의 시스템을 전면 도입키로 하고. 또 일하는 직장분위기를 만들기 위해 도요타식의 모랄-업 프로그램을 도입하고 열심히 창의적으로 일하는 다수의 선량한 직원들을 보호하기 위해 모럴해저드 사례나 부적격 사례에 대해서는 엄격한 기준과 원칙을 예외없이 적용한다.
셋째, 시스템 혁신이다. 서울메트로는 현장점검, 원가관리, 영업·인사관리등 9개 분야의 모든 업무프로세스를 대상으로 ERP시스템을 구축하고, 특히 시설물 유지관리 분야를 과학화함으로써 안전을 확보하면서 아울러 시설·설비의 수명도 10% 이상 늘릴 계획이다.
경영권 침해 등 불합리한 단체협약 조항의 재개정을 추진한다. 이를 위해 서울메트로는 1월중 노동조합에 단협조항 재개정을 위한 특별단체교섭을 요청할 방침이다.
넷째, 서비스 혁신이다. 서울시의 다산플라자, 다산 콜센터와 같은 시스템을 도입하고 고객접점의 서비스를 획기적으로업그레이드하는 한편 민원업무 프로세스를 모두 고객 중심으로 바꾸고 또한 서울메트로의 브랜드 가치를 높이고 매력있는 지하철로 만들기 위해 역사공간을 언제나 문화와 정보가 흐르는 시민들의 복합 생활공간으로 바꾸어 나갈 방침이다.
마지막으로 기술과 재정운영의 혁신 그리고 일자리 창출이다.
서울메트로는 안전 확보를 위해 연도별 소요 재투자를 차질없이 실행하되 그렇게 하기 위해 특단의 대책을 추진해 나갈 방침이다.
우선 경상비를 연 가용재원의 15%이상, 그리고 투자비는 내구연한의 증대, 창의아이디어와 시설 표준화, 경쟁 촉진 등의 방법으로 10%이상 절감하고 아울러 BTO, BTL 방식에 의한 민간자본의 유치, 역세권 개발 등 신사업 개발과 국내외 철도사업 진출 프로젝트 추진 등을 통해 재투자 재원을 확보하고 수익구조를 대폭 개선하면서 아울러 일자리도 창출하게 된다.
경영혁신 추진체제
서울메트로의 주인은 서울시민이다. 시민은 주인이자 고객으로서 최상의 서비스를 받을 권리가 있다. 따라서 서울메트로의 경영혁신은 시민을 위한 시대적 소명이고 과제이기도 하지만 동시에 주인인 서울시민이 경영혁신에 대해 가장 상위의 주체로서 참여하고 이끌어 나가야 할 과제이기도 하다.
따라서 서울메트로의 경영혁신은 가장 상위에 학계, 언론계, 시의회, 시민단체 등 각계 시민대표가 참여하는 「서울메트로 경영혁신 시민위원회」가 위치하여 이 위원회가 시민의 입장에서 혁신의 흐름과 방향을 정하고 프로그램을 심의·결정하며 추진상황을 관리해 나가게 될 것이다.
또한 서울메트로의 경영혁신은 노사가 함께 자발적으로 참여하여야 하므로 서울메트로는 노사가 함께 경영혁신을 추진토록 하기 위해 「서울메트로 경영혁신 노사공동 협의체」구성을 노동조합에 제안해 놓고 있다.
추진일정
서울메트로는 2007년 11월부터 혁신공감대 형성을 위해국내외 혁신동향 등에 대해 사례를 수집, 전 직원이 공유하면서 변화와 혁신을 주제로 하여 각 본부·팀별로 워크숍, 토론회 등을 개최했다.
이를 바탕으로 지난 2일 혁신 기본방향을 발표하고 15개팀 42명으로 구성된 전담 혁신추진본부를 발족하고 이어 7일 분야별 기본계획을 확정·발표했다.
현재 78개 프로그램에 대하여 세부실천계획을 작성중인바 이를 1월말 발족되는 경영혁신 시민위원회에 상정하고 심의를 거쳐 확정되는 프로그램부터 실행에 들어가게 된다.
서울메트로는 우선 가능한 프로그램부터 실행을 가시화하기 위하여 3월중 조직 통·폐합 시행을 목표로 이미 개편작업에 착수하였으며 전동차 주기 개선 작업도 규정개정 작업에 들어갔다. 그리고 ERP시스템 구축을 위한 실무작업도 이미 착수했다.
올 하반기에는 일부 점검업무의 기계화, 구내운전 및 모터카 운전의 분사화, 전동차 출고점검 조정, 철도장비 및 역사환기설비의 아웃소싱 등이 가시화으로 보인다.
근무제도 개편작업도 내년 상반기 시행을 목표로 기초작업에 착수하고 그 밖에도 역량·성과에 따른 성과주의와 실적주의제도의 전면 도입도 단계적으로 가시화될 것이다.
경영혁신 추진에 대한 의지
서울메트로의 경영혁신은 조직과 업무분야 전반 그리고 조직문화에 이르기까지 대대적이고 근본적인 개혁이기 때문에 보람과 성취를 이루기까지는 그 과정에서 상당한 갈등과 진통이 수반될 것으로 예상된다.
서울메트로 경영혁신은 천만 시민고객을 위하여 수도 서울의 경쟁력 제고를 위하여 그리고 대한민국의 성장 잠재력 회복을 위하여 반드시 이루어야할 과제이기 때문에 어떤 장애가 있더라도 필히 이루어 낼 것이다.
또한 노동조합 측에서 혹여 서울메트로의 경영혁신을 마치 직원들의 일자리를 줄이고 강제퇴직을 유발하는 것으로 오해하고 있는 측면이 있으나 이것은 전혀 그런 내용과는 거리가 멀다.
서울메트로의 경영혁신은 부적정하게 배분되어 있는 업무량을 적정하게 재배분하고 불필요한 일을 줄이면서 아울러 비효율적인 업무방식을 효율적인 방식으로 바꿔 낭비요인을 최소화하고 아날로그 방식의 업무형태와 프로세스를 디지털 방식으로 시스템화·과학화하여 효율을 극대화하자는 것이다.
절감되는 여유자원을 고객서비스 수준을 높이기 위해 강화해야 할 분야에 보강, 재투자하고 미래를 대비하여 수익창출을 위한 다양한 신사업과 철도사업 분야 그리고 연구개발 분야에 새로이 투입하고 보강하는 것이므로 이것은 소위 다운사이징의 의미로 통용되는 구조조정이 아니라 구조개선 내지 구조개혁이며 직원들에게 있어 결과적으로 보면 일자리가 오히려 늘어나고 보람있고 가치있는 일을 하게 되는 것이다.
노동조합에서도 결국 경영혁신의 진정한 내용과 의미를 잘 이해하고 동참하게 될 것으로 기대된다.
특히 이러한 큰 뜻의 경영혁신이 성공을 이루기 위해서는 서울메트로의 주인인 천만시민의 적극적인 협조가 반드시 필요하므로 서울메트로는 시민고객의 이해와 전폭적인 지원을 기대하고 있다.
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서울메트로,시민고객 위한 조직 대수술
